有迹象表明，和资金紧张、竞争激烈等眼前的问题相比，对于正在“做强做大”的中国企业来说，管理难度将是一个更为棘手的问题。为什么这样说？因为前面的问题，是很多企业家习以为常、多次经历并且成功应对过的；而后一个问题，则是他们正在遇到或是将要遇到的，几乎没有经验可供援引。一个公认的事实是，管理大公司和管理小公司是有很大的不同的。以笔者浅见，至少体现在以下方面：一、小公司的领导者任务相对简单，主要精力放在具体业务上，可以亲历亲为；而大公司领导者任务复杂，不光要考虑企业自身，还要更多地考虑利益相关者；二、小公司可以是“一头狮子带领一群绵羊”；而大公司则此路不通。三、相比较而言，小公司可以学有榜样，大公司则需要探路前行；等等。即便我们不列举更多，以上三条也决定了从小公司到大公司要跨越不小的难度。众所周知，很多中国企业近些年规模成倍数增长。增长的重要原因之一，是他们拥有一个本领超强的带头人。很多精妙的判断，几乎都是“带头人”做出的。但只要稍加观察，就会发现这位带头人身边可以与之比肩的人物少之又少。公司小的时候，这个问题倒还可以靠“带头人”的奉献精神来弥补。但公司一旦大了，“带头人”的精力便难以顾及。另外，从中国企业领导者的成长路径看，大多数人长期工作在特定的行业，难免会形成思维上的局限性。而一旦执掌大公司，其视野、思维方式便会遭遇考验。以笔者浅见，仅就企业领导人自身而言，要完成从小公司向大公司的转变，完成从“一个专业管理者”向“管理者”的转变，就需要长时间的修炼，更何况还有公司治理结构、管理、与相关利益者的关系等一系列需要跨越的坎。对于这些，企业家们是否已在考虑呢？
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